阿里對(duì)于新物流的定義，要具體到如何解構(gòu)再重構(gòu)，才能達(dá)到商流、物流、資金流的高效周轉(zhuǎn)。在這一盤棋局下，阿里、菜鳥、通達(dá)系已變得誰也離不開誰。
不同于往年，2019年的7月，整個(gè)義烏都被籠罩在一片陰雨綿綿中，空氣中的悶熱潮濕讓人不大痛快。
7月24日，一則公告的發(fā)出吸引了義烏所有的中小商家及快遞從業(yè)者注意，在這個(gè)中國最大最全的電商件供貨基地之一、全國快遞量排名第二的地方，一點(diǎn)點(diǎn)的風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì)引發(fā)巨大的蝴蝶效應(yīng)。
“……為避免惡性競爭，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)虧損入不敷出，快遞每單最低票價(jià)不得低于2.2元/單……”這是公告給出的最終結(jié)論，也是多年來，通達(dá)系的大佬們鮮少能夠不約而同的達(dá)成一致。
雖然同是桐廬出身，但在義烏市場的競爭中，通達(dá)系誰都不會(huì)愿意先退一步，換得一時(shí)風(fēng)平浪靜。而公告上的內(nèi)容，看似是為了義烏市場的和諧，映射出的卻是全國市場的尷尬現(xiàn)實(shí)。價(jià)格籌碼在義烏被無限放大，1.4元左右包郵全國的價(jià)位成了快遞公司們搶占市場的最強(qiáng)手段。
“就為了這幾毛錢的回歸，大家已經(jīng)耗費(fèi)了太大的精力。”一位快遞公司的負(fù)責(zé)人并沒有回避快遞公司間的競爭，他深知任何一個(gè)人都不可能放棄義烏市場，放棄義烏就意味著全國市場占有率2~3個(gè)點(diǎn)的下滑，誰又會(huì)甘愿自割城池？
可通達(dá)系的大佬們更加清楚的是，隨著競爭愈發(fā)白熱化，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)彼此而言都沒有任何好處，最終不過是傷敵一千，自損八百。而2.2元/單，是通達(dá)系們最后的妥協(xié)。這是義烏大多數(shù)快遞網(wǎng)點(diǎn)的凈成本，如果低于這個(gè)價(jià)格，網(wǎng)點(diǎn)不僅難以賺錢，還可能面臨崩盤的風(fēng)險(xiǎn)。
但問題是，一方面行業(yè)增速漸緩，當(dāng)加盟制快遞公司們走到自動(dòng)化階段后，包裹的消化能力以及快遞產(chǎn)能隨之增加，供需的不平衡，導(dǎo)致快遞產(chǎn)能的釋放與行業(yè)的增量不匹配；另一方面，隨著通達(dá)系的上市，為了給資本市場有所交代，不得不擴(kuò)大營收增長，拉高單量，提高自己的市場份額，最終也必將會(huì)演變成價(jià)格戰(zhàn)。
而這也是阿里最不愿意看到的局面。畢竟快遞的服務(wù)水平是電商平臺(tái)間最大的競爭核心，隨著阿里全球化戰(zhàn)略的實(shí)施，未來將有更多的海外、高端品牌商家入駐，可如果物流的進(jìn)程跟不上商流的發(fā)展，阿里有再大的野心，也很難推行下去。
誰和誰走到一起都有其原因和必然性。入股通達(dá)系，仿佛是最佳選擇。2019年3月，阿里以46.65億元入股申通，而在此之前，圓通、中通，也早已被阿里收入麾下。盡管在外界看來，阿里的目的是想要“通吃”快遞業(yè)，但阿里卻不這么想，“不僅是阿里，菜鳥也從未想過去參與他們的經(jīng)營決策，只是想將快遞公司聯(lián)合起來，加強(qiáng)協(xié)作?！辈锁B聯(lián)盟負(fù)責(zé)人文頌說，在這個(gè)領(lǐng)域里，菜鳥是最有機(jī)會(huì)與通達(dá)系一起改變行業(yè)的。
菜鳥要重構(gòu)什么？
人的本性就是抗拒變化。況且還是帶著不同DNA的兩個(gè)體系的融合，互聯(lián)網(wǎng)基因在菜鳥深入骨髓，而勞動(dòng)密集型起家的通達(dá)系尚在遲疑能不能把半條命交到菜鳥的手上。
“不行，這個(gè)東西我不接受，這不可能?！笨爝f公司的緊張情緒，在菜鳥第一次說要做電子面單的時(shí)候爆發(fā)得尤為明顯，盡管彼時(shí)的阿里與四通一達(dá)合作頗多，可電子面單的出現(xiàn)，也還是沒能打消通達(dá)系的顧慮，時(shí)任圓通速遞副總裁的孫建最先拒絕了這項(xiàng)提議。
那是2014年，在孫建眼中，那時(shí)的菜鳥既說不清要做什么，對(duì)電子面單的設(shè)計(jì)也存在諸多問題，他無法接受菜鳥的面單號(hào)要與圓通的面單號(hào)產(chǎn)生某種關(guān)聯(lián)關(guān)系。對(duì)加盟制快遞而言，快遞公司需要依靠面單來管理加盟公司，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)也只有購買面單才能進(jìn)入到整個(gè)快遞的運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)里，否則無法進(jìn)行包裹的收發(fā)派送。接受菜鳥的提議，就等于是把自己的半條命交到對(duì)方手上，誰都沒法輕易做這個(gè)決定。
但菜鳥并不這么想，如果按照馬云的猜想，未來的包裹量達(dá)到一周10個(gè)億的時(shí)候，菜鳥能做的是什么？電子面單是第一步，也是最重要的一步，假如不能在這個(gè)階段給每個(gè)包裹打上一個(gè)身份證，產(chǎn)生對(duì)應(yīng)的編碼，讓每一個(gè)包裹實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，那對(duì)整個(gè)行業(yè)而言，沒有多少價(jià)值，菜鳥也并不想止步于此。
不是去革快遞公司的命，是菜鳥給通達(dá)系的定心丸?！霸瓉砟欠N多聯(lián)快遞單的效率太低，既沒有辦法做自動(dòng)化設(shè)備，還會(huì)影響商家的發(fā)貨效率，面單貼錯(cuò)的情況也時(shí)有發(fā)生。”文頌說，菜鳥也沒想過要去掌控快遞公司，只想作為一個(gè)中間橋梁，對(duì)接快遞公司所有的ERP系統(tǒng)，提供技術(shù)支持。
而任何一點(diǎn)微小的成本降低，在快遞行業(yè)巨大的規(guī)模面前都會(huì)被放大，都是幾十億費(fèi)用的節(jié)省。文頌曾算過一筆賬，電子面單光是制作成本就比紙質(zhì)面單節(jié)約1毛錢左右，快遞公司一年便可以省下近四五十億元。
在巨大的成本節(jié)約面前，通達(dá)系雖然有些擔(dān)憂，中通董事長賴梅松是率先拍板的，成為第一個(gè)“吃螃蟹的人”。2015年的雙十一，4.2億包裹中，其中1.3億使用了電子面單；到了2016年3月，整個(gè)通達(dá)系60%以上的包裹都使用了電子面單；2017年這個(gè)數(shù)字則超過了90%。事實(shí)上在有了電子面單后，快遞行業(yè)的數(shù)字化能力也隨之提升，并開始大規(guī)模推進(jìn)全自動(dòng)分揀線，不僅省卻了大量人工成本，行業(yè)的整體效率也有所提升。
在那個(gè)遍地?fù)禳S金的時(shí)代，誰又會(huì)大費(fèi)周折傾盡一切的去折騰呢？由于淘系包裹的快速增長，通達(dá)系們在短短幾年間利潤翻倍，最終躋身于資本市場，完成了從“泥腿子”到“行業(yè)大佬”的蛻變。
可身份的快速轉(zhuǎn)變并沒能讓通達(dá)系清晰地認(rèn)識(shí)到加盟制的局限性，再加上菜鳥的各種技術(shù)賦能，幫通達(dá)系省卻了不少后顧之憂。但時(shí)間一久，通達(dá)系對(duì)菜鳥又愛又怕，既希望菜鳥賦能又害怕被它控制。
“由于自己的不作為，而菜鳥開始作為，所以才會(huì)怕它，但這個(gè)結(jié)果是我們造成的，不是菜鳥造成的?！鄙晖爝f總裁陳向陽坦誠地表示，“那幾年的錢太好賺了，大家既沒有想要去突破自身局限，也沒有想去完成上線的自動(dòng)化，都在悶聲賺大錢?！?/div>
而最終的結(jié)果便是，通達(dá)系愈來愈依賴于菜鳥，想要借助菜鳥的賦能可以把自己拉出價(jià)格戰(zhàn)的困境，去找尋更大的發(fā)展空間。陳向陽以申通舉例，在他談到申通與阿里的合作時(shí)候，最想要的還是基礎(chǔ)層面和技術(shù)層面的能力，“如果有一定訂單的基礎(chǔ)上，再去改變申通的某種能力，成本相對(duì)來說會(huì)低很多?！鄙晖夹g(shù)層面的落后，讓陳向陽更加希望菜鳥能幫申通完成一個(gè)質(zhì)變的過程。
不過，不管是提供電子面單，還是技術(shù)賦能，在這期間菜鳥并未要過任何抽成，所有的技術(shù)都是免費(fèi)提供。它似乎還有更大的局，而通達(dá)系在快遞業(yè)的權(quán)重是菜鳥避不開的元素。用利益一致性目標(biāo)捆綁在一起，遠(yuǎn)比控制更明智。
尤其當(dāng)新的組織的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均由顧客決定時(shí)，企業(yè)就不僅僅需要拿掉組織邊界，其內(nèi)部外部協(xié)同的速度也要足夠快。整個(gè)組織的效率也來自于共生伙伴或者價(jià)值鏈價(jià)值網(wǎng)，而不完全由自己來貢獻(xiàn)。
事實(shí)上，在經(jīng)歷了2011年雙十一全國性的爆倉后，馬云便希望有一些資本的紐帶將通達(dá)系聯(lián)合到一起，共同去建立一個(gè)快遞網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施，在他看來這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施就相當(dāng)于修路，路修好了，每個(gè)在路上的人都可以跑得更快。所以從最初的物流預(yù)警到淘寶與快遞底層后臺(tái)物流詳情做對(duì)接，再到2013年阿里與順豐、通達(dá)系共同組建菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，哪怕通達(dá)系僅是各自出資5000萬，占股1%，目標(biāo)的一致性，也讓菜鳥有了最初的底氣。
“過去很多年，我們都在為未來這一變化到來而做準(zhǔn)備，當(dāng)我們回顧過去20年發(fā)生的事情，包括這5年來菜鳥網(wǎng)絡(luò)做的很多事情，和我們合作伙伴共同一起努力做的事情，其實(shí)在做一件事情，就是我們整個(gè)物流產(chǎn)業(yè)各要素的數(shù)字化?！?019年，阿里巴巴董事局主席、CEO張勇（花名逍遙子）再一次確定了菜鳥的定位，在他的認(rèn)知里，未來包裹產(chǎn)生的過程、流轉(zhuǎn)方式，以及到達(dá)終端的流程，都會(huì)發(fā)生本質(zhì)的變化，而菜鳥也要擁抱這種變化。
最直觀的數(shù)據(jù)是，雙十一包裹破億的發(fā)貨量已經(jīng)從2013年的48小時(shí)縮短到2018年的10小時(shí)，簽收量也從2013年的9天縮短至2018年的2.6天。在張勇看來，當(dāng)所有的物流要素被充分?jǐn)?shù)字化以后，菜鳥就有可能對(duì)局部乃至全局物流要素進(jìn)行重構(gòu)，而這個(gè)重構(gòu)也正在菜鳥的推進(jìn)過程中潛移默化的發(fā)生著。
統(tǒng)一戰(zhàn)線
萬霖
很難想象，就在阿里雙十一當(dāng)天的包裹量達(dá)到一兩個(gè)億，出現(xiàn)大范圍爆倉時(shí)，那個(gè)位于北半球、全球最大電商平臺(tái)亞馬遜的全球包裹量一天也不過幾百萬件，正在秩序井然地進(jìn)入打包、出貨、裝載等各個(gè)流程…..
那是萬霖在亞馬遜工作的第7年，于他而言，物流是一個(gè)關(guān)于體量、規(guī)模、精細(xì)化的行業(yè)，中國的物流業(yè)引起了他極大的好奇心，但遠(yuǎn)隔一條太平洋，他還是想象不出幾億的包裹量到底是怎樣的一個(gè)狀態(tài)。
可當(dāng)時(shí)萬霖并沒有要離開亞馬遜的打算。直到兩年后的2014年，阿里看上了這個(gè)遠(yuǎn)在大洋彼岸的年輕人，并重新勾起了他內(nèi)心好奇的小火苗。
“他們當(dāng)時(shí)都沒有想的那么清楚菜鳥到底能怎么做，也都還在摸索階段，但就是這種大家不是有一件很清楚的事情去做，而是有個(gè)愿景去打造、去實(shí)現(xiàn)，就很讓我心動(dòng)了?！彼栽隈R云、逍遙子、童文紅等當(dāng)時(shí)菜鳥相關(guān)負(fù)責(zé)人的輪番“洗腦”下，萬霖只考慮了一兩個(gè)月，便決定飛回國內(nèi)，準(zhǔn)備大干一場。
雖然那個(gè)時(shí)候的阿里已經(jīng)開始涉足物流供應(yīng)鏈，背后也有天貓物流部的支持，但直到萬霖來到阿里后，他才切實(shí)地感受到“菜鳥這件事此前完全沒有人干過”，不管你是在亞馬遜、UPS、FedEx擔(dān)任過高管，還是多年的物流老兵，要完全按照以前的經(jīng)驗(yàn)來，這個(gè)事情也是走不通的?！坝绕涫钱?dāng)馬老師、逍遙子對(duì)菜鳥都很關(guān)心的時(shí)候，大家會(huì)提出各種各樣的意見，但怎么把你心里想要的東西做出來，要靠自己?！比f霖停頓了一下，“那不是別人心里想的東西，是你真正相信一定能做出來的東西?！?/div>
但在最初的幾年，菜鳥還是在摸著石頭過河。戰(zhàn)略脈絡(luò)是逐步清晰起來的，沿著快遞、末端、倉配、國際、農(nóng)村五個(gè)方向從零開始布局，搭建底層基礎(chǔ)設(shè)施，很明顯他需要更多的行業(yè)參與者，要讓產(chǎn)能滿足所有商家的需求，讓發(fā)貨變得更有效率。
直到2017年，在阿里整個(gè)新零售的戰(zhàn)略版圖中，“淘寶為天，菜鳥為地”的戰(zhàn)略被納入整體布局，菜鳥的作用才越發(fā)的凸顯出來，“未來物流的本質(zhì)將不再是比誰送的更快，而是誰能消滅庫存，讓企業(yè)的庫存降低到零?！瘪R云對(duì)菜鳥一直寄予厚望。
同一年，阿里巴巴對(duì)菜鳥增資53億元，持有其51%的股份，并宣布在未來5年繼續(xù)投入1000億元，加快建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)，打通跨境電商物流通道?！斑@其中新零售供應(yīng)鏈的發(fā)展以及全球化，是整個(gè)阿里與菜鳥密切度最高的兩個(gè)方向。而要想跑通整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，菜鳥必須去做行業(yè)的數(shù)字化。”萬霖絲毫不懷疑，菜鳥的主干就是行業(yè)的數(shù)字化，有了數(shù)字化才能應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化以及與阿里未來的戰(zhàn)略相契合。
“對(duì)阿里、菜鳥來講，我們需要跟合作伙伴一起，共同探討基于新物流開啟一種新的合作模式，這樣才能夠重新讓所有物流要素發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，未來才能讓整個(gè)物流業(yè)不斷迸發(fā)出無窮的可重構(gòu)潛力?！敝貥?gòu)，是張勇對(duì)于新物流的定義，但具體要如何解構(gòu)再重構(gòu)，則是菜鳥在思考的主要問題之一。
而在供應(yīng)鏈上游，這種變化正在發(fā)生著。2017年，作為第一個(gè)吃螃蟹的企業(yè)，雀巢與天貓、菜鳥一起進(jìn)行“一盤貨”的探索，并將品牌旗艦店、天貓超市、農(nóng)村淘寶、零售通等四大平臺(tái)的貨物整體打通、庫存共享，最終實(shí)現(xiàn)在阿里系線上渠道的貨物在一盤棋里布局。
但在大型品牌商內(nèi)部，想要打通線上線下并不是件容易的事情，不僅需要互相協(xié)同，還要能夠滿足其個(gè)性化、定制化等需求。也就是說，菜鳥作為一個(gè)生態(tài)平臺(tái)，并不能僅是簡單地將一個(gè)企業(yè)定位在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈某一個(gè)環(huán)節(jié)，而是要去打破彼此之間的合作邊界，進(jìn)行網(wǎng)狀重構(gòu)，進(jìn)而迸發(fā)出更多能夠完全重構(gòu)的優(yōu)勢。
這對(duì)雀巢來說也是一種新模式，雀巢也曾擔(dān)心打破合作邊界，對(duì)經(jīng)銷商的一刀切，會(huì)影響整個(gè)大促時(shí)期的庫存，但幸運(yùn)的是，用了不到一年，雀巢線上訂單的滿足率便從80%提升到97%，跨倉發(fā)貨比也從60%下降到10%，同時(shí)線上有貨率從87%提高到了95%，也就意味著其線上的GMV提高了近10%左右。截止到2019年6月，與菜鳥合作的品牌商中，80%商家的庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)上升到兩位數(shù)以上的提升。
面對(duì)市場的不確定性，供應(yīng)鏈的確定性變得尤為重要，其全球化戰(zhàn)略也是如此。菜鳥更想開放成社會(huì)化平臺(tái)去做這件事，幫助品牌在天貓國際上更成功，更好的連接消費(fèi)者，而又不僅僅是服務(wù)于阿里整個(gè)生態(tài)體系。目前菜鳥已經(jīng)與ALDI奧樂齊、麥德龍、資生堂等國際大牌達(dá)成合作協(xié)議，為其提供全球供應(yīng)鏈服務(wù)，在提高商家物流效率的同時(shí)，減少其在供應(yīng)鏈層面的支出。
“一些國際化的合作伙伴，對(duì)這樣的開放模式接受度比我們想象的還要高?！比f霖說，“菜鳥面臨的最大挑戰(zhàn)還是光有物流不行，商流、物流甚至資金流必須是一體的，才能真正轉(zhuǎn)起來?！?/div>
菜鳥的下半場
業(yè)務(wù)方面的層層推進(jìn)，并沒能緩解萬霖的焦慮。對(duì)于這個(gè)在外企工作了9年的物流老兵而言，業(yè)務(wù)上的問題都不是問題，以至于在進(jìn)入阿里的前幾年，一心撲在業(yè)務(wù)上的萬霖身上充滿了阿里的氣息，就連他自己也覺得已經(jīng)完全融入了阿里。反而是當(dāng)業(yè)務(wù)逐漸走通后，萬霖與阿里文化的碰撞才顯得越來越明顯，“在外企更多的是把事情做好就可以了，但在阿里不一樣，阿里是把做事和做人融合在一起，他對(duì)你的要求不僅僅是把事情做好，到后來大家都覺得你這個(gè)人挺專注，專業(yè)上也都挺好，但是感覺你不夠‘濕’。”萬霖琢磨了好久，也不知道自己到底是哪里不夠“濕”。
“愛商”是萬霖隨馬云出訪參加活動(dòng)時(shí)聽到最多的詞語，他開始不能理解，除了智商、情商外，為何還會(huì)有“愛商”？直到某個(gè)發(fā)言的瞬間引起了他的共鳴，即當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)順境或者逆境的時(shí)候，作為高管，他除了專業(yè)能力、個(gè)人感召力之外，更愿意打心底里去幫助團(tuán)隊(duì)，欣賞團(tuán)隊(duì)，要“干濕”并進(jìn)才行。
在阿里呆的時(shí)間越久，萬霖越能體會(huì)到阿里對(duì)組織和人的關(guān)注遠(yuǎn)超很多國外公司，尤其是當(dāng)菜鳥也逐漸成長為一個(gè)生態(tài)體系后，雖然在這個(gè)體系里大家目標(biāo)一致，但在做事情的時(shí)候仍舊有可能出現(xiàn)各種矛盾沖突、摩擦，協(xié)同就很容易出現(xiàn)問題。
“除了在組織架構(gòu)、設(shè)計(jì)、目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上做好的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，梳理好生產(chǎn)關(guān)系之外，你不可能把所有的問題都設(shè)計(jì)好，最終還是要靠文化去兜底。企業(yè)所固有的問題才能成為潤滑劑，讓所有的事情能夠更加務(wù)實(shí)?！倍鴮?duì)萬霖觸動(dòng)最大的一點(diǎn)，還是如何去欣賞別人，愿意理解別人的不完美，還能在成就別人的同時(shí)成就自己。“也許有時(shí)候做事情不僅僅靠專業(yè)度，人格魅力那一部分要怎么影響大家，無論順境還是逆境，大家都愿意一起面對(duì)，”萬霖說，“因?yàn)槟悴豢赡苡肋h(yuǎn)做正確的決定，也不可能永遠(yuǎn)是一帆風(fēng)順?！?/div>
盡管菜鳥的理念是團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，但兩年前的“豐鳥大戰(zhàn)”還是讓菜鳥在某種程度上失去了順豐這個(gè)合作伙伴。2017年，由于彼此對(duì)數(shù)據(jù)的不同理解，菜鳥與順豐關(guān)于自提柜爆發(fā)了一場數(shù)據(jù)戰(zhàn)，雙方一度爭執(zhí)不下，最終在多方的調(diào)解下得以平息。
“只是說在那個(gè)點(diǎn)上，雙方對(duì)一些事情的看法是不一致的，所以在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，才會(huì)產(chǎn)生了一些爭端?！痹谌f霖看來，這件事與彼此各自做的事情比起來都十分微小，甚至自提柜在菜鳥的整體業(yè)務(wù)中也只是一小部分。
和平共生，是菜鳥與順豐目前的狀態(tài)。當(dāng)下菜鳥和順豐走的路已越來越不同，順豐沿著國際四大快遞的路線圖，整體向B端商家轉(zhuǎn)移，而直接針對(duì)C端用戶的比例在逐漸縮??；但從科技公司的角度看，菜鳥的背后有阿里，有它最大的客戶資源，可以給各個(gè)合作伙伴進(jìn)行賦能。而從一家物流企業(yè)的角度看，菜鳥需要思考的問題是如何去整合，將快遞企業(yè)與菜鳥本身進(jìn)行整合，以及怎么利用先天的資源優(yōu)勢，引進(jìn)更多資源。
不過據(jù)國家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2018年快遞行業(yè)的整體規(guī)模只有6000億，在整個(gè)物流行業(yè)12億的規(guī)模里，快遞只是其中的一小塊。“現(xiàn)在大家還都是在快遞行業(yè)里去看，菜鳥聯(lián)合通達(dá)系在做的其實(shí)是把快遞做成整個(gè)商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，相當(dāng)于水電煤一樣的東西，才會(huì)有9.9包郵?！比f霖很清楚地知道，菜鳥想做的是逐步從快遞行業(yè)延伸到供應(yīng)鏈、以及整個(gè)物流行業(yè)，并成為整個(gè)物流數(shù)字化的引擎，在這一點(diǎn)上，它與順豐、京東乃至任何一家物流公司的定位都不相同。
“菜鳥投入更多的是商流，并基于商流帶來的技術(shù)能力去賦予電商基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，而快遞公司投入更多的是物流，是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的能力?！笔馔就瑲w，是文頌對(duì)于菜鳥和快遞公司的理解，他很清楚，雖然彼此投入方向不同，但做的卻是同一件事?！爸挥邢冗_(dá)到電商產(chǎn)業(yè)上下游與物流產(chǎn)業(yè)上下游的信息互通，才能更快的識(shí)別訂單，識(shí)別用戶需求，獲得商家的需求，實(shí)現(xiàn)降本增效?！?/div>
事實(shí)上由于菜鳥當(dāng)初對(duì)于電子面單、以及從一段碼到三段碼的開發(fā)，如今的智能分揀系統(tǒng)才進(jìn)行得尤為順暢，就連陳向陽也坦言，菜鳥的賦能對(duì)通達(dá)系信息技術(shù)的提升、降本等起了很大的作用，“它為那些前端的大客戶減少了錯(cuò)分件，提高了客戶粘度還有效率”。
2019年3月，申通接受了來自阿里46億元的投資，并希望能通過與阿里、菜鳥的合作，讓申通擺脫行業(yè)“落后生”的局面。“從資本的角度看，現(xiàn)在投資通達(dá)系的都是菜鳥、阿里，通達(dá)系跟菜鳥更像是兄弟關(guān)系?！痹陉愊蜿柨磥恚壳吧晖ㄈ绻麤]有大的資本機(jī)構(gòu)進(jìn)入，很難走出困局，“尤其是當(dāng)申通的產(chǎn)能、技術(shù)、管理都比較落后，市場占有率也在逐漸下滑時(shí)，更需要在資本的幫助下，進(jìn)行質(zhì)的轉(zhuǎn)變?！?/div>
但陳向陽非常清楚申通想要什么，更何況由于新零售的迭代，商流場景的變化會(huì)直接導(dǎo)致物流場景發(fā)生變化，申通也想在這塊增量市場上有所建樹。所以在合作初期，申通便要求菜鳥派人來提供技術(shù)支持，以便盡快提升自己的能力?！坝辛四芰Γ悴拍芘芷饋?，別人在走你在跑，你才能重新超越?！?/div>
菜鳥的支持，也確實(shí)讓申通發(fā)生著改變。據(jù)陳向陽介紹，經(jīng)過近兩個(gè)月的調(diào)整，申通將駕駛員APP、高德地圖、GPS等幾個(gè)方面進(jìn)行關(guān)聯(lián)，不僅可以對(duì)車輛系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)算，還可以對(duì)時(shí)效進(jìn)行管理。結(jié)果就是申通7月整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的平均時(shí)效比上個(gè)月往前提升了5小時(shí)，同時(shí)汽車的裝載能力也有所提升，“以前可能需要3500輛車，如今同樣的貨品只需要3200輛車，節(jié)約了幾百輛車子的運(yùn)費(fèi)?！奔幢闶窃谖锪餍袠I(yè)摸爬滾打多年，這個(gè)巨額的運(yùn)費(fèi)成本也還是超出了陳向陽的想象。
而物流的好壞直接影響了最終的用戶體驗(yàn)，沒有誰會(huì)比阿里更迫切地希望菜鳥能夠趕緊成長起來，去解決天貓?bào)w系的客戶粘度，完成那個(gè)全國24小時(shí)達(dá)、全球72小時(shí)達(dá)的愿望。
在成立的短短五年中，菜鳥通過投資、控股等方式，從物流車配到物流地產(chǎn)，再到快遞公司等物流企業(yè)不斷擴(kuò)張自己的戰(zhàn)隊(duì)?！爸挥挟?dāng)商流、物流、資金流融合在一起，這樣的解決方案威力才是最大的?！比f霖說，哪怕是背靠著阿里，有來自各方資源的支持，菜鳥也還需要趟出自己的一條路，才能去突破這條路上各種各樣的限制瓶頸。
做別人做不了的事
農(nóng)村淘寶竹坪村服務(wù)站。
“誰都想去下沉市場，但現(xiàn)在誰做的都不太好?！碑?dāng)線上的流量達(dá)到一定瓶頸后，所有人的目光都放在了下沉市場那塊還未被開發(fā)的土地上，從阿里到京東、再到蘇寧，以及憑借下沉市場迅速崛起的拼多多，無一例外。在菜鳥農(nóng)村負(fù)責(zé)人熊健看來，下沉市場的物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)模遠(yuǎn)不及城市，再加上站點(diǎn)的分散、地形偏僻，假如單量不夠大，其配送成本也遠(yuǎn)高于城市。
其實(shí)阿里進(jìn)入的并不算晚。早在5年前，阿里就成立了農(nóng)村淘寶事業(yè)部，主攻農(nóng)村市場，“當(dāng)時(shí)的村小二就是農(nóng)村的代購員，幫鄉(xiāng)鎮(zhèn)老百姓在淘寶上購物、代收包裹?！毙芙≌f，如今這批人已經(jīng)成為下沉市場末端網(wǎng)絡(luò)商流和物流的結(jié)合點(diǎn)，承擔(dān)著一個(gè)不可或缺的角色。
但還是不夠，不僅僅是阿里，京東乃至拼多多在農(nóng)村市場束手束腳的原因是，末端物流網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)過于分散。以阿里系為例，如同樣是在桐廬縣的分水鎮(zhèn)，零售通的體系與通達(dá)系就是兩套操作邏輯，通達(dá)系又各自有不同的識(shí)別代碼，村淘則有村淘的代碼，每一套體系都有各自的地址及編碼體系，對(duì)應(yīng)的操作系統(tǒng)也各自獨(dú)立。
這就導(dǎo)致在農(nóng)村這種包裹量偏小，地級(jí)城市過于分散的地方，同一個(gè)地點(diǎn)的包裹需要好幾家快遞公司分別配送，不僅造成了車輛空車率較高，效率難以提升，而且網(wǎng)點(diǎn)為了盈利，經(jīng)常會(huì)向用戶收取額外費(fèi)用，管理起來難度相對(duì)較大。再加上像京東、蘇寧這類自建物流體系的電商平臺(tái)，在農(nóng)村的快遞產(chǎn)能遠(yuǎn)不及城市，物流成本又居高不下，很難啃下農(nóng)村這塊“硬骨頭”。
“菜鳥想做的是一套公共操作系統(tǒng)，既可以操作快遞公司的包裹，也可以操作零售通的包裹，只要掃碼就能識(shí)別出對(duì)應(yīng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，然后裝到鄉(xiāng)鎮(zhèn)車上進(jìn)行配送?！边@是最核心的能力，熊健說，“之后便是對(duì)每家背后服務(wù)的考核、時(shí)效的考核進(jìn)行統(tǒng)一，定義一個(gè)共同派送的時(shí)效，有便于末端的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行共同派送?！?/div>
但共配并不是一個(gè)新鮮概念，通達(dá)系的很多網(wǎng)點(diǎn)都曾經(jīng)做過，最終卻都不了了之。一個(gè)最大的問題便是利益分配，要以怎樣合理的機(jī)制滿足各個(gè)參與方的利益，以及如何將總部的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則進(jìn)行打通，最終達(dá)到效率提升，成本下降等。菜鳥的邏輯是，通過共配解決農(nóng)村派送難的問題，然后形成一張獨(dú)有的配送網(wǎng)絡(luò)去發(fā)現(xiàn)更多的農(nóng)產(chǎn)品，反作用于電商平臺(tái)進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品的銷售?！拔磥磉@張網(wǎng)絡(luò)可以開放給任何人，拼多多、京東如果想用，也沒有問題?！毙芙≌f。
雖然對(duì)于偌大的農(nóng)村市場而言，菜鳥在下沉市場的布局也不過是滄海一粟，3萬個(gè)站點(diǎn)的打通也還僅僅是個(gè)開始，但為了實(shí)現(xiàn)全國24小時(shí)達(dá)，菜鳥也必須死磕下沉這塊戰(zhàn)場?！安锁B應(yīng)該是一個(gè)開放的、協(xié)同的、充分融合的社會(huì)化大協(xié)同的方式，使得我們彼此能量能夠彼此聚合，爆發(fā)出更巨大的能量?！辈徽撌窍鲁潦袌?，還是全球化，張勇希望菜鳥能通過各種新的合作關(guān)系，對(duì)物流行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)造性的重構(gòu)。
2019年9月，菜鳥牽頭了5家快遞公司，共同承諾長三角經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)24小時(shí)達(dá)，并開始在中國的經(jīng)濟(jì)圈里做快遞的提速?！氨热玳L三角26城里比較偏遠(yuǎn)的池州和南京的實(shí)效關(guān)系，2016年還到不了24小時(shí)達(dá)，但隨著各種能力的增加，2019年，平均時(shí)效已經(jīng)在19個(gè)小時(shí)左右。”菜鳥聯(lián)盟秘書長史苗說，他覺得從長三角開始，他們可以一個(gè)經(jīng)濟(jì)圈、一個(gè)經(jīng)濟(jì)圈，逐漸做到24小時(shí)，做到次日達(dá)。
據(jù)了解，目前長三角經(jīng)濟(jì)圈中的26個(gè)城市，其發(fā)件量占據(jù)了全國的1/3，而長三角經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)發(fā)件量，互發(fā)的占了全國的1/10，通達(dá)系又占了其中近80%的包裹量，其次便是珠三角?！澳男┑胤娇爝f量越大，服務(wù)的時(shí)效能夠提升的可能性越高，包裹量大就意味著線路對(duì)開、直達(dá)，密度可以增加，那么線路拉直的可能性就更大。”圓通速遞總裁潘水苗解釋，在包裹量大的地方先去實(shí)施這種承諾服務(wù)的可能性，客觀上的能力也相對(duì)容易達(dá)到。
在阿里生態(tài)體系的潛移默化下，如今的菜鳥也在建立自己的生態(tài)系統(tǒng)，從快遞、供應(yīng)鏈到全球化等，而這種生態(tài)之間也會(huì)形成一種強(qiáng)烈的協(xié)同耦合作用，最終也將反作用于菜鳥。
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